Daha önce Ulusal Kalite Ödülü’nü kazanan
kuruluşlarda Politika ve Strateji* geliştirme süreçlerinde neler değişti? 1999
yılı Başarı Ödülü sahibi Beko Elektronik A.Ş.’den İnsan Kaynakları Müdürü Şükrü
Aktaş, 1998 yılı Büyük Ölçekli Kuruluşlarda Kalite Büyük Ödülü sahibi
Eczacıbaşı Yapı Gereçleri A.Ş.’den Toplam Kalite Koordinatörü Emin Şahin ve
1999 yılı KOBİ’lerde Kalite Büyük Ödülü sahibi Askaynak Kaynak Tekniği A.Ş.’den
Teknik Müdür Asuman Özer kuruluşlarındaki mükemmelliğe ulaşma stratejilerini
anlattı.
EFQM, kuruluşlara performanslarını
iyileştirme konusunda yardımcı olmak üzere 1991 yılında EFQM Mükemmellik
Modeli’ni oluşturmuştur. Temel kavramların yapılandırılmış bir yönetim sistemi
biçiminde yaşama geçirilmesinin bir ifadesi olan bu Model, Avrupa’daonbinlerce
kuruluş tarafından kullanılmaktadır.
* Politika ve strateji
Ulusal Kalite Ödülü de Mükemmellik Modeli’ni
baz almaktadır. Model’in “Politika ve Strateji” kriteri, kuruluşun misyon ve
vizyonunu, stratejisini; bunları destekleyen politika, plan, hedef ve
amaçlarını nasıl bir süreçte gerçekleştirdiğini inceler.
Mükemmellik Modeli’ni uygulamaya
koyduğunuzdan beri,
kuruluşunuzda strateji ve politikalarla
ilgili ne tür bir değişim oldu?
Beko Elektronik A.Ş/1999 Yılı Başarı Ödülü
Sahibi Şükrü Aktaş /İnsan Kaynakları Müdürü
Mükemmellik Modeli uygulaması ile daha önce
göz önüne alınmayan konular ortaya konulabilmiş ve bu konularda da politika ve
stratejiler oluşturulmuştur.
Eczacıbaşı Yapı Gereçleri A.Ş./1998 Yılı
Büyük Ölçekli Kuruluşlarda Kalite Büyük Ödülü Sahibi
Emin Şahin /Toplam Kalite Koordinatörü
Modeli uygulamaya aldığımızdan bu yana,
"Stratejik Planlama" adını verdiğimiz bu süreçte sağlanan önemli
iyileştirmeler özet olarak şöyledir: Bilgi kaynaklarının kapsamı artırıldı.
Politika ve strateji oluşturma sistematiği değiştirildi. Politika ve strateji
oluşturmada paydaşların beklentileri dengelendi. Çalışanların katılımı arttı.
Politika ve stratejilerin tüm çalışanlara duyurulması sağlandı. Gözden geçirme:
"Sürekli Strateji" adını verdiğimiz modelle gözden geçirme, aylık
periyotlarda yapılmaya başlandı. Kuruluş hedefleri bölüm ve birey bazına
indirgendi. Balanced Scorecard uygulamasına geçildi.
Askaynak Kaynak Tekniği A.Ş./1999 Yılı KOBİ
Kategorisinde Kalite Büyük Ödülü Sahibi
Asuman Özer / Teknik Müdürü
Kuruluşumuzun faaliyetlerine daha geniş bir
açıdan ve uzun dönemli bakmayı öğrendik. En önemli yararlarından birisi de,
önceliklerimizi ayırt etmek ve iş planlarımızda bu öncelikleri dikkate almak
oldu. Yani kısaca Mükemmellik Modeli’nde derinleştikçe, "politika ve
strateji" süreçlerinin diğer süreçlerimizle olan bağlantılarını daha net
kurabildik. Oluşturulan politikalar ve stratejiler ışığında, önceliklerimizi iş
planlarına yansıtabildik. Her bireyin, tek tek faaliyetlerinin, kuruluşun temel
amacına hizmet etmesi sağlanarak sinerji yaratıldı.
Strateji ve politika geliştirme süreci daha
önce nasıldı?
Mükemmellik Modeli’ni uygulamaya başladıktan
sonra nasıl oldu?
Şükrü Aktaş: Daha önce belirli bir
sistematiği olmayan politika ve strateji geliştirme süreci, Mükemmellik Modeli
ve BEST (Beko Elektronik Stratejik Yönetimi) ile sistemli hale getirilmiştir.
Emin Şahin: Bu süreç daha önce olmasına
rağmen, Mükemmellik Modeli'ndeki 2. kriter kapsamında tam olarak
uygulanmıyordu. Özellikle bilgi toplama, paydaşların beklentileri, katılım,
yayılım, sistematiklik, gözden geçirme ve iyileştirmeler kapsamında önemli
gelişmeler sağlandı.
Asuman Özer: Kuruluşumuzda politika ve
strateji sürecinin yönetimine sistematik ve katılımlı bir yaklaşım, 1996’da
Mükemmellik Modeli’nin uygulanması ile paralel olarak; ancak ayrı süreçler
halinde başlatılmıştır. Mükemmellik Modeli’ni daha yakından tanıyıp,
özdeğerlendirme kavramını yerleştirdikten sonra bunların ayrı süreçler değil;
iç içe ve bütünleşik bir süreç olarak ortaya çıktığını gördük. Mükemmellik
Modeli ile, politika ve strateji belirlemenin önemini ve sürecin nasıl
yönlendirilmesi gerektiğini kavradık. Politika ve strateji süreci kuruluşumuzun
tüm süreçlerinde performansımızı gözden geçirmemize ve iyileştirme
fırsatlarının ortaya çıkmasına yardımcı oldu. Her yıl daha çok ölçümleme
yapmak, daha kırılımlı analiz yapmak ihtiyacını duyduk ki; bu bize sürekli
iyileştirme fırsatı yarattı.
Stratejiler doğrultusunda organizasyonun
performansını değerlendirmek için geleneksel araçlarda (bilanço, kâr-zarar
tablosu vb. dışında) belirtilen kriterlerden hangileri kullanılmaktadır? l
Müşteri memnuniyeti l Pazar payı l Pazara yeni hizmet ve ürün sunma süresi l
Şikâyetlerin çözüm süresi l Sipariş gerçekleştirme süresi l Ürün ve performans
ölçütleri l Üretim ve sevkiyat süresi l İş kazaları oranı l Iskarta oranı l
Envanter devir hızı l Balanced Scorecard (Çok Boyutlu Performans Değerleme
Tablosu)
Şükrü Aktaş: Gerek BEST süreci içerisindeki
göstergelerde gerekse departmanların ve üst yönetimin takip ettiği raporlarda,
BS hariç tüm indikatörler şirket performansını ölçmek için takip ediliyor.
Balanced Scorecard uygulaması içinse teorik bilgilenme ve karar aşamasındayız.
Yöntemin BEKO’ya uygunluğu, avantaj ve dezavantajların tespiti,
uygulanabilirliği gibi unsurların belirlenmesi tamamlanmak üzere ancak henüz
kesin bir karara varılmış değil.
Emin Şahin: Kullandığımız kriterler: müşteri
memnuniyeti, çalışanların memnuniyeti, toplumun algılamaları, tedarikçi
memnuniyeti, pazara yeni hizmet ve ürün sunma süresi, şikâyetlerin çözüm
süresi, sipariş gerçekleştirme süresi, ürün ve performans ölçütleri, ürün
çeşitliliği, üretim ve sevkiyat süresi, birim maliyetler, iş kazaları oranı,
ıskarta oranı, envanter devir hızı, alacak devir hızı, Balanced Scorecard.
Asuman Özer: Soruda yer alan parametrelerden
Balanced Scorecard yaklaşımı haricinde hepsi kuruluşun performansının
değerlendirilmesinde kullanılmaktadır.
Strateji ve planların çalışanlar tarafından
geliştirilmesi ve paylaşılması
konusunda hangi araçlar kullanılmaktadır?
Şükrü Aktaş: Stratejik planlama süreci,
şirket içerisinde ilgili departman (Stratejik Planlama) tarafından
yürütülmektedir. Her sene belli prosedür değişiklikleri ve uygulama
yenilemeleri ile daha da iyi hale getirilmeye çalışılan BEST (Beko Elektronik
Stratejik Yönetimi) süreci kapsamında, stratejik planlar ve politikalar tespit
edilmekte ve takibi yapılmaktadır. Bu süreçte kullanılan araçlar ise şöyledir:
n Stratejik Öngörü toplantıları (Periodik) n
BEST İzleme Toplantıları (Periodik) n BEST Book n Çevre Etüdü Yayınları n CIS
Rapor n CIS Bülten
Emin Şahin: Politika ve stratejilerin,
çalışanlar tarafından geliştirilmesine yönelik, Özdeğerlendirme, Balanced Scorecard,
Süreç Yönetim Sistemi uygulamaları, kıyaslama çalışmaları yapılmakta;
paylaşılmasına yönelik olarak da her kademeden çalışanın katılımıyla çeşitli
toplantılar düzenlenmekte; şirket dergisi, kapalı devre TV, el kitabı gibi
araçlar kullanılmaktadır.
Asuman Özer: Strateji ve planların
çalışanlar tarafından geliştirilmesinde en önemli araçlardan birisi ‘Arama
Toplantısı’dır. Stratejik planın hazırlık aşamasında yapılan ve bir görüş
alışverişi niteliği taşıyan bu toplantı, kuruluşun çeşitli kesimlerinden
çalışanların politika ve stratejilerin oluşumuna katılımını hedeflemektedir.
Toplantıda kuruluşun temel amacı ve TK ilkeleri gözden geçirilmekte; SWOT
analizi yapılmaktadır. Kuruluşun temel beklentileri ve öncelikleri
tartışılmaktadır.
Kurumsal strateji ve planlar, bölüm ve birey
hedeflerine ne şekilde yansıtılmaktadır?
Şükrü Aktaş: BEST süreci ile oluşturulan
stratejiler daha sonra çeşitli toplantılar ile yazılı olarak birimlere
aktarılır. Bunu takiben departmanların veya daha küçük birimlerin bu stratejiler
doğrultusundaki hedefleri, mutabakata varılarak oluşturulur. Böylelikle
stratejiler birim hedeflerine yansıtılmış olur. BEST ile oluşturulan hedefler
BPYS (Bireysel Performans Yönetim Sistemi) ile kişisel hedeflere
yansıtılmaktadır.
Emin Şahin: Strateji ve planlar, bölüm ve
birey hedeflerine Performans Yönetim Sistemi (PYS) ile indirgenir. PYS ile
çalışanların performansı, Süreç Yönetim Sistemi ile de işin performansı
değerlendirilir.
Asuman Özer: Kurumsal strateji ve planlar;
Performans Yönetim Sistemi yardımıyla çalışan ve yöneticinin karşılıklı
görüşleriyle bireysel hedeflere kadar indirgenmektedir. Başarı alanları altında
toplanan kuruluş hedefleri, bölümler tarafından bu başarı alanlarına odaklanan
bölüm hedeflerine ve buradan da benzer şekilde birey hedeflerine dönüştürülür.
Kuruluşun öncelikleri bu sayede bölüm ve birey hedeflerine yansıtılır. Hedefler
bireylerin performans formlarına işlenir.
Strateji ve politikalar ne tür bir
mekanizmayla gözden geçirilmekte,
güncellenmekte ve yenilenmektedir?
Şükrü Aktaş: Stratejik Öngörü Toplantıları,
BEST İzleme Toplantıları ve Strateji Oluşturma Grupları’nın periyodik
toplantılarında, gözden geçirme, revize etme ve mevcut/hedef karşılaştırmaları
yapılmaktadır. Bu çalışmalar esnasında Ölçüt Gösterge Sistemi’nin çıktıları ve
hedefin muhatabı birimlerin geri bildirimleri kullanılmaktadır.
Emin Şahin: Politika ve stratejiler, aylık
Strateji Toplantıları, yıllık Yönetim ve Stratejik Planlama Toplantıları gibi
toplantılarla gözden geçirilmekte, güncellenmekte; Bütçe Kontrol Raporları,
Balanced Scorecard ve Süreç Yönetim Uygulamaları ile takip edilmektedir.
Asuman Özer: Kurumsal strateji ve planlar
aylık olarak rapor düzeni içinde ve 6 aylık dönemlerde, toplantı ile Yönetim
Kurulu tarafından gözden geçirilir; gerekirse güncellenir. Uzun dönemli plan 3
yıllık yapılır; her yıl gözden geçirilir. Bölüm ve birey hedeflerine indirgenen
kuruluş hedeflerine ait performans göstergeleri çeşitli raporlarla anlık,
günlük, aylık olarak gözden geçirilir. 6 ayda bir yapılan performans
görüşmesinde bireysel hedeflerin gerçekleşme durumu incelenir ve gerekirse
güncellenir.
Hangi taraflar strateji ve politika
geliştirme sürecine katılıyor?
n Hissedarlar n Finansörler n Çalışanlar n
Müşteriler n Tedarikçiler n Yöneticiler
Şükrü Aktaş: Çalışanlar, hissedarlar,
yöneticiler doğrudan, müşteri ve tedarikçiler dolaylı olarak bu süreçlere
katılıyorlar.
Emin Şahin: Sürece katılanlar hissedarlar,
çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve yöneticilerdir.
Asuman Özer: Uzun dönemli plan ve bütçe çalışması,
kuruluş hissedarlarının politika ve stratejilerine uygun olarak hazırlanır ve
Yönetim Kurulu tarafından onaylandıktan sonra yürürlüğe girer. Müşteriler ve
tedarikçilerden anketler, toplantılar, ziyaretler, yazışmalar, şikâyetler gibi
kanallarla alınan bilgiler girdi olarak sürece aktarılır. Katılımlı planlama
süreci, çalışanların, politika ve stratejileri planlarına yansıtmalarını sağlar
ve yöneticiler bu süreçte liderlik yaparlar.
Strateji ve politikaları belirlerken hangi
konularda araştırma yapılmaktadır?
Şükrü Aktaş: Elektronik sektörünün doğası
gereği, belli bir prosedürle ve belli bir periyotta tekrarlanan çevre etüdleri
hazırlandıkları an, geçerliliğini yitirmektedir. Dolayısı ile hemen hemen tüm
departmanların sürekli ve real-time yaptıkları takipler, departmanların
konuları ile ilgili yaptıkları araştırmalar, çeşitli kanallarla ilgili kişilere
iletilmektedir. Bilgi Belge Merkezi günlük bültenlerle ilgili çalışanları
konulardan haberdar etmektedir. Ayrıca SP departmanı tarafından oluşturulan CIS
Book ve CIS Bülten çeşitli periyotlarla yayınlanmaktadır. Stratejik Öngörü
toplantıları tüm bu birikimlerin, tartışma ortamında ortaya konduğu ve
stratejilerin belirlenmesinde veri olarak kullanıldığı toplantılardır.
Emin Şahin: Müşterilerden alınan bilgiler,
çalışanlarla ilgili bilgiler, iç ve dış kıyaslama bilgileri, toplumla ilgili
bilgiler, sektörle ilgili bilgiler, hissedarlardan alınan bilgiler, performans
göstergeleri, yeni teknolojiler, ekonomik göstergeler araştırması yapılan
konulardır.
Asuman Özer: Strateji ve politikaları
belirlerken ilk aşamada SWOT analizi yapılmaktadır. Pazar, piyasa, Türkiye ve
dünyada oluşan siyasal, sosyal, ekonomik gelişmeler analiz edilmekte; rakip
faaliyetleri, ortaklıklar incelenmektedir. Bu çevre değerlendirmesi kuruluşun
iç performansı ile birlikte SWOT analizine girdi oluşturmaktadır. Her tür
kıyaslama-karşılaştırma bilgisi hedeflerin belirlenmesinde önem taşımaktadır.
Kurumunuzda stratejik öğrenme süreci olarak
tanımlayabileceğiniz bir süreç var mı?
Şükrü Aktaş: Yukarıdaki soruların hemen
hepsinde bahsi geçen BEST süreci, sadece stratejilerin oluşturulmasını ve takip
edilmesini değil, bu tür kazanımların geleceğe ışık tutacak şekilde
saklanılmasını ve düzenli olarak hatırlanmasını sağlayacak şekilde
düzenlenmiştir.
Emin Şahin: Süreç Yönetim Sistemi içinde,
Stratejik Planlama, Eğitim ve Etkinliğinin Ölçülmesi süreçleri de
bulunmaktadır.
Asuman Özer: Stratejik öğrenme süreci bizim
için mümkün olan her konuda en iyilerle, rakiplerle, diğer kuruluşlarla
kıyaslamadır. Kıyaslama en hızlı öğrenme süreci ve rekabet ortamında avantaj
yaratabilecek bir yaklaşım. Ayrıca kıyaslama çok önem verdiğimiz yaratıcılık ve
yenilikçiliği de teşvik eden bir olgu. Kuruluş içindeki şeffaflık, güçlü
iletişim ve başarılı uygulamaların paylaşımı da öğrenmenin önemli unsurlarıdır.
