Globalleşen dünya düzeni ilk akla geldiği
şekliyle ekonomik bütünlük ve kolay iletişim anlamından öte, kalitenin
globalleşmesini gündeme getirmektedir. Güney Afrika’daki bir elektrik
kesintisinin ülkemizi etkileyebileceği bir yakınlaşma, iletilen her nesnenin
veya kavramın kalite karakteristiklerinin de iletilmesi, dolayısıyla kalitenin
globalleşmesi sonucunu doğurmuştur.
Mevcut yönetim tekniklerini uygulayarak
yaratıcı çalışmalarda bulunmak dışında, yeni yaklaşımlar üretmek çerçeveli bir
yaratıcılık hedefimiz olmalıdır. Yaratıcılık odaklı gayretler yeni hedefler ve
stratejiler geliştirme gereğini ortaya koyabilir. 1960’lı yıllarda Japon
ürünleri rekabet şansını fiyat üzerine kurmuş iken, o yıllarda Japon
endüstrisinde değişen çevresel faktörlerin haricinde, yönetim, yaklaşımıyla
ilgili gerçekleşen değişimler sonucunda uygulanan yeni tekniklerin etkisi hızla
ürün kalitesine, işletme verimliliğine ve nihai olarak müşteri tatminine
yansımıştır. Bu teknikler incelendiğinde bir çoğunun daha önce uygulanmamış
hatta isminin bile duyulmamış olmaları, yaratıcılık temeli üzerine kurulmuş bir
gayreti gündeme getirmektedir.
İşletmeler, yaratıcılığın ortaya çıkarılması
yönlü çabalarını bir eylem olarak ele almalıdırlar. Yenilik planlaması fikri,
yakın geçmişimize kadar şaşırtıcı olarak görünmesine rağmen, yaratıcılığın
ileri düzeyde hedefler doğrultusunda kullanıldığında elde edilen sonuçların
çarpıcılığı birçok defa gözlenmiştir. M. Kemal Atatürk’ün silah, asker sayısını
ya da düşmanı değiştirmeden neyi, ne şekilde değiştirerek askeri ve siyasal
zaferlere ulusumuzu taşımış olması hepimiz için iyi bir örnek teşkil
etmektedir.
İşletmeler genellikle geçmişle ilgilenirler,
geleceği görmeye çalışan ve daha da ötesi geleceği şekillendirmeye yönelik
çabalar içine girmiş bulunan şirketler son derece azdır. Zamansal görüş aralığı
denilen gündemimizde olan zaman dilimi, çok uzak geçmişi veya çok uzak geleceği
içermez. Etkisinin üzerimizde olduğu olayların zamanı kadar eskiye, etkisini
kısa vadede net olarak hissedeceğimiz olaylar kadar geleceğe ilişkindir. Bir
başka deyişle, kafamızı bir olayla ilgili olarak etkisi x zamansal uzaklığı
oranında meşgul ederiz. Gelecekte olacak değişime uyum sağlama yönünde
yapılacak yaratıcı çalışmalar yanında, uzak geçmişten yakın geçmişe yapılmış
olan yolculuk üzerinde yaratıcılık ile ilgili etkili izler detaylı şekilde
irdelenmelidir. Fakat bunu yaparken zaman içinde oluşmuş çevresel faktörlerdeki
değişimler ve bu değişimleri ortaya koymuş bulunan temel fikirlerin de değişeceği
konusunda bilinçli olunmalıdır. Bir şirket yaratıcılığı değişim yönünde karar
ve eylemlerde temel unsur olarak ele almaya karar verdiğinde, soyut ve somut
tüm kabulleri ve varsayımları bulup değiştirmeye ve sancılı olabilecek değişim
çabaları için oluşacak problemleri de göğüsleme yönünde hazırlıklı olmalıdır.
Bu yönde öncelikle toplam kalite çerçeveli temel anlayışlar, daha sonra
strateji ve taktikler belirlenmelidir. Değişimin yönünü sadece olumlu olarak
beklemek yanıltıcı olacaktır. Değişim ve yaratıcı çabalar aşağıdaki şekilde
gösterilmek istendiği gibi hedefle birebir aynı yönde ve taban tabana zıt
olabileceği gibi 0-360 derece arasında her farklı açı kadar paralellik de
gösterebilecektir.
TKY felsefesi temel alınarak işletmeler
adına konu basit olarak ele alınırsa:
Yaratıcı işletmeler; kendini sorgulayan,
alçakgönüllü mütevazi, müşteri odaklı, beyin gücünün değerinin farkında olan,
geçmişten ders alan, yeni fikirlerin ortaya çıkarılması yönünde sistemlere
sahip, esnek işletmeler olarak göze çarparlar.
Geleceğini yaratıcılık temeli etrafında
1950’lerde kuran Sony, karşılığını aldığı çekirdek ideolojisinin hâlâ
peşindedir. Sony’ nin çekirdek ideolojisi;
1-Japon kültürünü ve ulusal ideolojisini
geliştirme,
2-Öncü olma, diğerlerini izleme ve olanaksızı
gerçekleştirme,
3-Bireysel yeteneği ve yaratıcılığı
destekleme olarak tanımlanmıştır.
Katılımın sağlanması ve liderlik
Çalışanlardan sınırları zorlama isteğinde
bulunmak, liderlerin de sınırları zorlama gereğini ön koşul olarak ortaya
çıkartır. Öncelikle liderler, çalışanlara iş güvencesi, eğitim olanakları,
maddi ve manevi destekler konusunda işletme ve kendi düşüncelerinden
kaynaklanan sınırları zorlama durumundadırlar. Aksi halde temel ihtiyaçları
henüz tatmin olmayan çalışanlarımızdan, bitmek tükenmek bilmeyecek bir gayret
beklemek gerçekçi olmayacaktır.
Sadece yaratıcılığın kolayca ortaya
çıkabileceği ortam yaratmak ve uzaktan izlemenin yeterli olmayacağı gibi,
işletmeye bir konuda yenilik getirerek; çalışanlardan benzer sonuçları hiçbir
destek vermeden beklemek de dönüştürücü bir lider için Toplam Kalite Yönetim
anlayışına uygun bir davranış tarzı olmayacaktır. Aynı şekilde değişim
konusunda, üst yönetimde lider konumunda bulunan kişilerin kendi ifadelerine
ters düşen davranışları kadar zarar verici bir şey olamaz. Yaratıcılığın önemi
kadar, ortaya çıkartılması, yaratıcı düşüncelere ulaşılması ve bu yönde uygun
sistem tasarlanması, işletme hedefleri doğrultusunda etkin kullanımı, zaman
içerisinde Toplam Kalite Yönetimi yönelimli heyecanın kaybolmaması için
önlemler alınması, ulaşılabilir hedeflerle destek olunması, örnek olunması,
doğru yönde yaratıcılığın desteklenmesi ancak hevesin kırılmaması, rakamsal
göstergelerle destek olunması, çalışanların gururunun okşanması, manevi
tatminin sağlanması liderin üzerinde düşünmesi gereken konulardır. Yaratıcılık
konusunda soyut veya somut desteklerden faydalanılmalı, çalışanları teşvik
edici unsurlar yöneticiler tarafından tanımlanmalıdır.
Yaratıcılık her çalışanın üzerinde
sorumluluğu bulunan ve yazılı hale getirilmemiş bir görevidir aynı zamanda.
Hiçbir yenilikçi çalışanın yaratıcı uygulamaları, sonucunda ortaya çıkartmış
olduğu ürün görev tanımında yer almayacaktır.
Liderlerin konu ile ilgili olarak ana
görevi, çalışanlara müşteri tatmini yönünde yaratıcı faaliyetlerde bulunma
konusunda fikir vermek, yaratıcılığın işletme ve birey açısından öneminin
toplam kalite gerçeği altında nihai müşteri memnuniyetine dayandığının altını
net olarak çizmek olmalıdır.
Çalışanlar ve dış müşteriler
İnsanların dünya üzerinde kurdukları
anlayışları temelden değiştirmedikçe, eylemler ve eylem sonuçları da
değişmeyecektir. Unutmamalıyız ki gerçekleşmeyeceğini düşündüğümüz bir olay
için çaba da sarf etmeyiz. Çalışanlarınıza TKY gereği olarak inisiyatif
veriyorsanız, onların düşünceleri ve düşünce tarzları kadar yaratıcılık
yönlerini de göz önüne almak durumundasınızdır.
İşletme içinde yaratıcılığı sadece Ar-Ge
departmanından beklemek, diğer departmanlara ve dış müşterilere yapılan, belki
hiçbir zaman farkında olunmayan bir haksızlıktır. Yaratıcılığın müşteri
beklentilerini karşılamak yönünde bir anlayış olarak hayata geçtiği
düşünüldüğünde, müşterilerin dışarıda kaldığı ve habersiz olduğu bir
yaratıcılık çabası düşünülemez.
Herhangi bir işletmenin, bir yangın
tehlikesindeymiş gibi tüm çalışanlarını bina dışına çıkarttığı bir durumu
gözümüzün önüne getirirsek, çalışanlarından gelen gücün ihtişamının eksikliğini
çok daha net görme şansımız olacaktır. Tümüyle otomasyonel hale gelmiş bir
işletme dahi canlı bir varlığın o sistemi başlatma hareketi olmadan çıktı
üretir hale gelmeyeceği ne kadar net bir durumsa, işletmelerin onlarca,
yüzlerce, binlerce çalışanından alacağı yaratıcı gücün büyüklüğü de o oranda
nettir.
Düşüncelere değer verilmesi, onları özgürce
ifade edebilme ve tartışma ortamının yaratılabilmesi deney, araştırma ve gözlem
yapabilme olanaklarının verilmesi her çalışanın arzu ettiği çalışma ortamının,
TKY uygulamalarına dayanan temel özelliklerindendir. Yöneticilerin, astlarının
kendi istek ve arzularıyla oluşturdukları fikir ve çalışmalara, kendi
isteklerinden daha az önem vermesi çalışanların bu yönlü heveslerini
kıracaktır.
Değişim ve yaratıcılık konusunda insan
psikolojisinden gelen değişim korkusu ve korkunun dışa vurumu olarak ruhsal
tepkisi göz ardı edilmemelidir. Bu anlamda üç tür çalışan grubunun oluşması
beklenebilir:
1. İyimser çalışanlar
2. Kötümser çalışanlar
3. Kararsız ve duyarsız çalışanlar
Tüm çalışan grupları ayrı ayrı ele alınarak
yeteneklerinin ortaya çıkarılması için yollar tanımlanmalıdır. Her çalışanı bu
üç gruptan birine yerleştirmek ve sürekli olarak orada tutmak insan
görüşlerinin değişebilirliği düşüncesiyle çelişir. Bu üç grubun birbirinden
olumlu yönde etkilemesini sağlayıcı yöntemler üzerinde ısrarla durulmalı,
İyimser çalışanların etkin olduğu takım çalışmaları ve diğer TKY uygulamaları
araç olarak kullanılmalıdır.
Yaratıcılığın etkinliği
"İnsanların üzerinde dünya
anlayışlarını kurdukları temeli kökten değiştirdiğinizde, eylemlerde buna bağlı
olarak değişir."
Albert Einstein
Yaratıcılık farklılıklardan doğar, geçmişe
göre farklı olmak, rakiplere göre farklı olmak, benzer işletmelere göre farklı
olmak kendi işletmemiz özelinde mevcut ve olası sorunlar hakkında bizi
düşünmeye ve karar vermeye iter.
Aynı şartlar altında istenilen sonucu
beklemek, aynı hatayı tekrar tekrar yapmaktan farksız olacaktır. Bıkmadan,
usanmadan, yeniden ve yeniden denemek yaratıcılığın en temel şartıdır.
Yaratıcılığı var olanı değiştirme üzerine denemeler yapmak olarak değil,
olmayanı ortaya koymak şeklinde ele almak gerekir ancak yaratmak; var olanı
değiştirmekten öte, olmayanı oluşturmak olarak tanımlansa bile, başlangıçta
küçük gibi görünen değişimlerin toplam kalite ilerleyişinde belirli bir zaman
sonra bambaşka sonuç(lar) alarak karşımıza çıkması hiç de rastlantı olmayacaktır.
Sonuçlarla değil, sürecin detayı ile
ilgilenmek ve süreçle ilgili kalıplar koymak yaratıcılığın önünde bir kısıt
olarak kendini gösterecektir. Bir problemin çözümünde mevcut veya ulaşılabilir
verileri ve daha önce denenmiş uygulama örneklerini yaratıcılığın önünde engel
olarak görmek yerine; tam tersine yaratıcılığı TKY çalışmalarında destekleyici
basamaklar olarak değerlendirmek gereklidir.
Eğitim, öğrenme ve
yetenekli işletmeler
"Geçmişin derin izleri, geleceğin
sınırlarını şekillendirir."
Öğrenme ve yaratıcılık TKY kültürünü içeren,
birbiriyle iç içe geçmiş, birbirini tamamlayan, bireysel olmalarından öte
sosyal süreçlerdir. Tecrübelerden faydalanmak, bir takım nesneleri kullanarak,
sonuçları gözlemlemek yaratıcılık yönünde bir gayret, bir çaba hareketidir.
İşletmelerinin nihai hedeflerine ulaşma
yolunda üzerinde en etkili biçimde ilerleyebileceği strateji, iş görenleri
amaçlar doğrultusunda eğitip, organize etmek olacaktır. Japonya’da üniversite
eğitimi alanların % 94 gibi ülkemizden çok yüksek bir oranda oluşu, ülkemizin
bu konuda göstermesi gereken ilerlemenin boyutu açısından çok basit bir
örnektir.
Unutulmamalıdır ki, işletmenin değişimi ve
yenilenmesi, işletmenin sahip bulunduğu yetenekleriyle doğru orantılıdır.
Öncelikle yetenekli işletmeler değişimi yaratabilirler.
Performans geliştirme
ve süreklilik
"Bir başarının elde edilmesinden öte
sürekliliğinin sağlanması, başarıya ulaşmaktan fazla bir çaba gerektirir."
"İki gün arasında fark yaratamıyorsak
yıllar arasında da fark yaratamayız."
Yaratıcılığın teşviki ve ödüllendirilmesi,
çabaların sonuçlandırılması ve sürekliliği için en temel konulardan birisidir.
TKY uygulayan ve yaratıcılık öncelikli işletmeler bu yönde performans
değerlendirme sistemlerini yeniden irdelemelilerdir. Yaratıcılığı açığa çıkarma
adına kurulmuş olan sistemler, organizasyon yapısının etkilerini üzerinde
taşımayan, son derece esnek ve içinde yaratıcılık izleri bulunan işleyiş bütünü
şeklinde olmalıdır. Yaratıcılığın etkinliği açısından çalışanların kendi yetki
görev ve sorumlulukları ile işletme stratejik hedefleri arasında bağ kurma
gereği vardır. Performans değerlendirme sistemleri yaratıcılığı özendirmeli,
sonuç kadar gayretleri de ödüllendirmelidir.
Bireysel rekabeti teşvik eden bir performans
değerlendirme sistemi oluşturmak bilgi paylaşımı ve disiplinler arası yaklaşım
uygulamasını baltalayıcı rol oynar. Performans değerlendirme sistemi rekabeti
değil, işbirliğini teşvik etmeli, takım çalışması anlayışı ile bireysel
başarılar çelişmemelidir. Bireysel başarılara verilen manevi prim, bu başarının
ardında yatan grup çalışmasıyla ilişkilendirilmelidir.
Ödüllendirme sürecinde çelişkili
uygulamalardan kaçınılmalı, şirket vizyonu doğrultusunda gerçekleştirilen
çalışmalar ödüllendirilmelidir. Performans değerlendirme sisteminin özünü,
artan şirket değerlerinin sosyal paydaşlara, dolayısıyla iç müşterilere de
yansıtılması oluşturulmalıdır. Parasal ödüllerin zaman içerisinde motive edici
özelliğinden uzaklaşması nedeniyle bu konuda yenilikçi olunmalı, beklentilerin
canlı tutulduğu hatta çoğu zaman sürpriz uygulamaların yer aldığı manevi
ödüllere yönelerek, ödülün amacından sapmasına izin verilmeden sürekli ve
çalışanların motivasyonlarını artırıcı ödüllendirme sistemleri
oluşturulmalıdır.
Grup bazında ödüllendirme sistemi benimsendiğinde,
ekip yaratıcılığına odaklı ödül sistemi oluşturulmalı; farklı gruplar arasında
işletmenin ve çalışanların zarar görebileceği türde rekabet önlenmeli ve
gruplar arasında hedef paralelliği sağlanmalıdır. Performans değerlendirme
sürecinde kriterleri belirleme ve belirlenmiş olan bu kriterlere uygun davranış
sisteminin çalışanların gözünde güvenilirliği ve objektifliği konusu olmazsa
olmaz şarttır. Aksi halde motive edilmemiş olduğu halde, iyi motive edilmiş ve
toplam kalite anlayışını sahiplenen çalışanlar arasında kaybolmuş insanlar yer
alabilecektir.
Birliktelikten doğan yaratıcılık
"Fikirlerin çatışmasından gerçekler
ortaya çıkar" Tevfik Fikret
"Yaratıcı fikirler insanların beyninde,
toplumların geleceği insanların elindedir."
Farklı fikirler, farklı algılama biçimleri
ve bilgi özümseme, değerlendirme yöntemleri karşı karşıya geldiğinde yenilik
gerçekleşir. Bu ise olaylara farklı açılardan bakan, kalite bilincine varmış
olan insanlar arasında işbirliği gerektirir. Yaratıcılığın önünü açmak isteyen
yöneticiler, farklı düşüncelerin çarpışmasına izin vermelidirler. Yöneticiler
eğer fikir çatışmalarından hoşlanmıyor iseler, kendileri gibi düşünen
insanlardan faydalanmayı tercih ederler ve farklı görüş açılarına sahip
çalışanların ortak çalışmalarının uygunsuzluğa yol açacağı düşüncesindedirler.
Farklı yönetsel ve çalışma şekilleri olan insanlarla yola çıkmanın faydalı
olacağı görüşünü benimseyen yöneticiler ise, o insanları nasıl çatışma ortamı
yaratmadan yönlendirecekleri konusunda zorlanırlar. Yaratıcılığı işletme
başarısı yönünde etkin kullanma isteğinde olan yöneticiler, TKY’nin gereği
olarak farklı biçimde düşünen ve davranan insanları bir araya getirirler ve bu
ortamın kurallarını koyarak uygulanabilir fikirler çıkması yönünde aktif rol
oynarlar.
Bireysel yaratıcılık ile organizasyonel
yaratıcılık arasında ince fakat derin çizginin iyi anlaşılması, ortaya
çıkarılmak istenen fikirlerin oluşum şeklinin belirlenmesi ve yeniliklerin
sonuçları açısından önemlidir. Organize olmuş bir gruptan yeni bir fikir veya
ürün beklemek sürecin işleyişi yönünden sancılı, yönlendirme ve kontrol
açısından zor olmasına rağmen, sonuçları açısından gruptaki kişilerin kapasite
toplamından fazla çıktı verebilecek düzeyde iyi olabilir. Bunun için gerekli
şartlar sağlanmalıdır.
Genellikle işletmeler, en alt seviyede
bulunan problemlerin çözümü için kalite çemberleri kurarlar ve bu problem
etrafında koşuşturup dururlarken büyük problemlere ulaşana dek heyecanlarını
kaybederler; böylece takım çalışmalarının işletmelerin ana problemlerini çözer
hale getirilmeleri de imkansız derecesine yakın olmaktadır.
Başarılı TKY uygulamalarını hedef alan
yenilik adına gerçekleştirilen faaliyetler süreci, ister kişi bazında ister
takım çalışması halinde yürüsün, yüksek seviyede ikna yeteneği ve bakış
açılarının değiştirilmesi gereğini ortaya çıkartır. Şirket içinde tatlı bir
rekabetin insani ve örgütsel maliyetleri olduğu bir gerçektir, ama aynı zamanda
kişisel sorgulama ve fikirsel canlanmalar açısından gerekli bir ateşleyicidir.
İşletmelerde tartışmalar yasallaştırılmalı
ve öğrenmeye olanak tanımalıdır. Çalışanlar bir gün öncesinin ateşli
tartışmalarını geride bırakarak bir sonraki gün aynı gücü tekrar kendilerinde
bulabilmelidirler. Çalışanlar işletme faaliyetleri adına attıkları her adımda,
anomiden uzak tutulmalı, ortak bir odak noktasına hitap etmeli ve bu durumun
bilincinde olmalıdırlar.
Çalışanları hiç ilgi duymadıkları alanlarda
kullanmayı denemek ve bu yönde yenilik beklemek yerine, çalışanlar ile birebir
görüşüp ilgi duydukları alanla ilgili çapraz grup çalışmalarına katılmalarını
sağlamak daha mantıklı olacaktır.
Çalışanlar ortak sorumluluk, ortak hedefler
ve ortak değerler paylaşılan TKY temelli işletme kültürüyle bütünleştirilmeli,
farklı yönlerde kendi başlarına yapmaya gayret gösterdikleri yeniliklerin
yerini, aynı hedefi konu alan ortak beyin gücü kullanımı gerektiren çabalar
almalıdır. Liderler ise sürekli başarı yumruğu sıkan, el çırpan ve gerektiğinde
oyuna giren motive edici takım oyuncuları olarak kendilerini ifade etmelilerdir.
Sonuç
Kişisel kalitenin sağlanmasından, kurumsal
kalitenin sağlanmasına, kurumsal kalitenin sağlanmasından ulusal kalitenin
sağlanmasına kadar geçen süreç, etkin hale getirilmiş ve açığa çıkarılmış,
sadece fen ve matematikle sınırlandırılmamış, sonuçları günlük yaşamın her
anında görülebilen bir yaratıcılıkla mümkündür.
Neden herkesten farklı bir yol izlediği
sorulan Nasrettin Hoca’nın "Herkes aynı yöne gitseydi, dünyanın dengesi
bozulurdu" cevabı, esprili bir hazır cevap kadar, insanların yol
ayrımlarını çizmede sıra dışı bir bakış açısının gereğini içermektedir.
Dünyanın dengesini bozmaktan öte, dünyamızın dengesini daha da sağlamlaştırmak
adına mutlaka gidilecek yeni yollar bulmalıyız ve bu yollardan geçerken kalite
izlerini bırakmayı temel insanlık görevimiz olarak üstlenmeliyiz.
TKY anlayışı ile halkımızda var olan fakat
yeterince etkinleştirilememiş yaratıcılık kaynaklarımızın canlandırılması
yolunda bilinçli bir çaba, ulusumuza hedef gösterilen ve hak ettiğimiz meşru
medeniyet seviyesinin üzerine mutlaka çıkaracaktır.
Yaratıcılığın üç
boyutu
1-Yaratıcılığın kişisel ve psikolojik
boyutu: Yaratıcılık ister günlük yaşantımız içinde, ister organizasyon içinde
olsun arayış, heyecan, zevk, istek, motivasyon, birliktelik, paylaşım, kalite
bilinci ve temel insani değerlere saygıyı gerektirir. İnsanların beklentileri
gördükleri, bildikleri işittiklerinden öte kafalarında hatta bilinç altında
yerleşen taleplerden oluşmaktadır.
Yaratıcı düşünceler üzerindeki en negatif
dış baskı, etrafındaki insanların "mantıksızlık" şeklinde
değerlendirmesinin yarattığı olumsuz psikolojidir. Yaratıcı insanlar bu tür
riskleri göze alabilen insanlardır.
2-Yaratıcılığın ortaya çıkarılmasına yönelik
metodlar: Sorun çözme aşamaları, "bilişsel" olduğu oranda yetenekleri
de içerir.
Hafızadan gerekli olan bilgileri alan beyin,
süreci irdeler, yan etkilerini gözden geçirir ve testler uygular. Yaratıcılık
için nesnelerle denemeler yapmak sonuçları görmek, şartları değiştirmek
kısacası keşfetmek gereği vardır.
Bir örnek olarak yeni ürün tasarımı ele
alındığında değişik yönleriyle katma değer yaratmış olan ürünlerin verileri
analiz edilerek tüm pozitif noktaların bir arada bulunduğu bir sonuç oluşturmak
hedeflenmelidir.
3-Yaratıcılığın etkinliği: "Hızlı
değişen şartlar altında bir hücumbot olmak, ağır bir savaş gemisi olmaktan
iyidir." 1714 yılında ilk patenti alınan yazı makinasının pazara sunumu
150 yıl sonra 1864’te gerçekleşebilmiş ve buzdolabı için sunum 35 yılı
bulmuşken, şimdi bu süre neredeyse sıfırdır. Zaman içerisinde yaratıcılığın somut
bir ürün, uygulama, sistematik veya anlayış olarak, yaşamımıza girme süresinin
kısalması kadar, yaşamımıza getirdiği artı değer de o kadar önemlidir.
İşletmelerde çalışanların, işletmenin her yönüyle ilgili olarak sınır tanımadan
zihinlerinde denemeler yapmalarına fırsat vermeli ve ortam yaratmalıdırlar.
Kaynakça:
(1) Arie De Gaus, "Yaşayan
Şirket", Rota Yayınları, Ağustos,1998.
(2) D. Drennan, "Transforming Company
Culture", McGraw Hill,1992.
(3) David Garvin, "Managing
Quality", A Strategic Competitive Edge, 1998.
(4) Ikujıro Nokaka, "Bilgi Yaratan
Şirket", Bilgi Yönetimi, MESS Yayınları, Nisan 1999.
(5) İsmail Türkmen,"Yönetici ve
Çalışanların Verimlilik ve Bireysel Sorumluluk Bilinci", Anahtar Dergisi,
Sayı :99, Sayfa 4, Mart 1999.
(6) J. James, "Gelecek Zamanda
Düşünmek", Boyner Holding Yayınları, 1997.
(7) James Harrıngton, "The Collapse of
Prevailing Wisdom, Different Strokes for Different Folks", 7. Ulusal
Kalite Kongresi Tebliği, 1998.
(8) John Seely Brown," Şirketi Yeniden
Yaratan Araştırma", Bilgi Yönetimi, MESS Yayınları, Nisan 1999.
(9) Ken Shelton, "Sahte Liderliğin
Ötesinde", Executive Excellence Serisi, Rota Yayınları, Kasım 1997.
(10) M.C. Beer,"Corporate Change and
Quality", Quality Progress, Sayfa 33, Şubat 1988.
(11) Masaaki İmai, "Kaizen", Brisa
Yayınları, Aralık 1994.
(12) Melih Arat, "Aktif, Canlı
Katılımcı Müşteriler", Önce Kalite Dergisi, Sayı 25, Sayfa 26, Nisan-Mayıs
1998.
(13) Öğrenen Organizasyonlar Uzmanlık Grubu,
"Öğrenen Organizasyonlar", KalDer Yayınları, 1997.
(14) P. Bessis, H. Jaqui, "Yaratıcılık
Nedir?", İstanbul Reklam Yayınları, Sayı 23.
(15) P. F. Drucker, "What We Can Learn
From Japanese Management", Harward Business Rewiew March-April 1971.
(16) Serpil Aytaç, "Yaratıcı Kişilik ve
Yönetici", Market Dergisi, Sayı 48, Sayfa 74, Ocak-Şubat 1999.
(17) Tracy Goss, Richard Pascale, Anthony
Athos, "Yeniden Yaratmak Adlı Korku Treni", Değişim, Şubat 1999.
(18) W. E. Deming, "Out of the
Crisis", 1986.
(19) Yılmaz Taptık, Özgül Keleş,
"Kalite Savaşı", KalDer Yayınları No : 22,
