Öğrenen bir TKY organizasyonu

 

Gelişme, yaşamın vazgeçilmez bir parçasıdır. Yaşamın içinde gelişme her zaman vardır ve var olmak zorundadır. Gelişmenin doğal sonucu ise, değişimdir. Tüm canlılar gibi organizasyonlar da ayakta kalabilmek, yaşamlarını sürdürebilmek ve çevreye uyum sağlayabilmek için sürekli bir değişim içinde olmak zorundadırlar. Değişime karşı yaratıcı tepkide bulunmak ve değişimi fırsatlara dönüştürmek için sürekli yeni arayışlar içinde olan yöneticiler ve organizasyon kuramcıları; Toplam Kalite Yönetimi ve Öğrenen Organizasyonlar yaklaşımlarını ortaya koymuşlardır.

Toplam Kalite Yönetimi’nin T’si, yani toplamı; tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü kapsıyor. K’sı, yani kalitesi; müşterinin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade ediyor. Y’si, yani yönetimi ise; yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve işletme çapında katılımcı yönetimin sağlanması anlamına geliyor. Toplam Kalite Yönetimi’nin kökleri; insanların, kuruluşların ve yönetimin ortak, birleştirici bir hedefi olduğu varsayımında yatmaktadır. Bu hedef, sürekli gelişmeyi bir yaşam tarzı haline getirmek, özellikle de organizasyonun bir bütün olarak performansını geliştirmektir. Bu hedefe ancak, tepedekilerin düşünüp çalışanların bu düşünceleri uyguladığı, geleneksel ve otoriter emir komuta hiyerarşilerini kırıp her düzeyde düşünmeyi ve uygulamayı gerçekleştirerek varılabilir. Toplam Kalite Yönetimi, belirli alanlarda uzmanlaşmış ve birbirinden ayrı organizasyonel iş bölümleme anlayışının yerine, birbirleriyle karşılıklı ilişki halinde olan ve sürekli bilgi geri besleyen, öğrenen organizasyonel bölümler yaratmıştır.

İşletmeler sürekli gelişme ve rekabet üstünlüğü kazanma arayışı içine girdikçe, sürekli gelişme programları çoğalmış, fakat başarısız programların sayısı başarılı olanlardan daha fazla ve iyileşme oranları da daha düşük olarak gerçekleşmiştir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarından beklenen performans artışları elde edilemeyince, sürekli gelişme süreci mercek altına alınmış ve sürekli gelişme ile organizasyonel öğrenme arasında kritik bir ilişkinin olduğu ve bu ilişkiyi algılayabilen işletmelerin başarıya ulaştığı belirlenmiştir. [1]

TKY organizasyonları sistem yönetme prensiplerine göre davranırlar. Organizasyonların kontrolünü kolaylaştıran beş yönetim fonksiyonu tanımlanabilir: [2]

l Yönetimin bağlılığı

l Liderlik

l Müşteri odaklılık

l Toplam katılımcılık

l Sistematik analiz

Yönetimin beş unsurunun her biri organizasyonun etkililiğine (Müşterinin istediği kalite, verimlilik ve esneklik) katkıda bulunur. Şekil-1’de, Yönetim Fonksiyonları ve Organizasyonel Etkililiğe katkılarından hareketle; TKY Sistemi ve Organizasyonel Öğrenme İlişkisi bir matris halinde gösterilmektedir. Matriste kolonlarda Yönetim Fonksiyonları, satırlarda ise Organizasyonel Etkililiğe olan katkıları tanımlanmıştır.

TKY sistemi ve öğrenme ilişkisinin açıklanması için iki yol vardır. Birincisinde, her kolon dikey olarak ele alınır. Örneğin, Yönetim Yüklenimi başlığı altında, her biri PDCA döngüsü aşamalarına karşılık gelen; Değerler, Yatırım ve Yönetim İzleme/İnceleme alt başlıkları ile Öğrenme ve Sürekli İyileştirme/Yeniden Yapılanma süreçleri tanımlanmıştır. Her alt başlığın altında yer alan maddeler sorumlulukları göstermektedir.

İkincisinde, yatay ilişkilere bakılır. Örneğin, Yönetim Yüklenimi fonksiyonunun, Değerler alt başlığında yer alan İnançlar/Felsefeler ile Sistematik Analiz fonksiyonunun Sonuçlar alt başlığında yer alan Önceliklendirme arasındaki tüm unsurlar PDCA döngüsünün planlama aşaması ile ilişkilidir. Planlama satırları bir bütün olarak işletmenin temeli olup yön ve hedefler hakkındaki bütün ana kararlar burada alınmaktadır. Planlama satırları geleceğe yönelik çalışmaların, Müşterinin İstediği Kaliteye dönük olarak çıkış yerleridir. Yatırım, Motivasyon, Ürünler, Takım Halinde Öğrenme/Çalışma ve Sürecin Sürekli İyileştirilmesi alt başlıklarının yer aldığı orta satırlarda, PDCA döngüsünün uygulama aşamasına yönelik çalışmalar tanımlanmıştır. Bunlar Verimliliği yöneten faktörler olup, planlama ile uyum içerisinde çalışmaktadırlar. PDCA döngüsünün İzleme/İnceleme aşamasında tanımlanan; Yönetim, Gelişme, Müşteri Tatmini, İşgören ve Süreç İzleme/İnceleme alt başlıkları altında, planlama ve uygulamaya yönelik bütün çalışmalar değerlendirilmekte ve ardından değişim için etkili bir katalizör olan İç/Dış Kıyaslama yapılmaktadır. Yön değişikliklerine ilişkin kararlar bu satırlarda verilmekte ve organizasyonun Esnekliği tanımlanmaktadır. Değişim öğrenmenin sonunda yer alacağından PDCA döngüsünün Düzeltme/Değişim aşamasından önce Öğrenme gerçekleşmekte (Matriste PDCA döngüsünde, öğrenme hızı paralel iki çizgiyle tanımlanmıştır) ve döngü Sürekli İyileştirme ve/veya Yeniden Yapılanma ile sürmektedir. Bir bütün olarak matriste tanımlanan Öğrenen TKY sisteminin doğru olarak çalışması; Kalite, Verimlilik ve Esneklik yönünden Organizasyonel Etkililiği ve dolayısıyla da Rekabet Gücünü artıracaktır.

Strateji, yapı ve kültürünü bir öğrenme sistemine dönüştürmeden iyileştirme programları uygulayan TKY organizasyonları, sürekli gelişme felsefesinin özündeki sürdürebilirlik koşulunu sağlayamamışlardır. TKYS ve Organizasyonel Öğrenme İlişkisi matrisinden hareketle, aşağıda sayılan nedenlerden dolayı kısa dönemli ve kalıcı olmayan gelişmeler elde etmişlerdir:

1- Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek; insanların ve organizasyonların iyileştirmeye gitmeden önce, öğrenmelerinin gerekli olduğudur.

2- Organizasyonel öğrenme, temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise, öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni, tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir.

3- Tüm organizasyonlar öğrenir, bu yüzden öğrenen organizasyon kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Organizasyonlar öğrenirken de yok olabilirler; yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Esas konu organizasyonların öğrenmesi değil; hız, ekonomi, doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. [3]

4- Öğrenme deyince, tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/yaratıcı öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Tek döngülü öğrenme, gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. Çift döngülü öğrenme ise, sadece nesnel gerçekler hakkında değil, aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır.

Öğrenen bir TKY Organizasyonu oluşturulmadan önce öğrenen organizasyonların -bir dizi dalga hareketiyle ifade edilebilen- evrimine dikkat edilmesi uygun olacaktır. Birçok yöneticinin Toplam Kalite Yönetimi anlayışı, somut çalışma prosedürlerinin geliştirilmesi üzerinde yoğunlaşır. Bu birinci dalgadır. Birinci dalga ile ilgili olarak ortaya atılan ilk görüşler, değişimin çalışanlardan başlaması gerektiği şeklinde olmuştur. Bu görüşlere göre, yönetimin görevi, gelişmenin sürekliliğini sağlamak, çalışanların gücünü kısıtlayan engelleri ortadan kaldırmak ve süreçlerin gelişimine hız kazandıran kalite eğitimi, rekabetçi kıyaslama gibi yeni uygulamaları desteklemektir. İkinci dalganın odak noktası, iş sürecinin geliştirilmesi yerine, çalışma tarzımızın geliştirilmesi olmuştur. Düşünme ve birlikte iş yapmayı kolaylaştırmanın yolları aranmış, sistemin performansını belirleyen dinamik, karmaşık ve çelişkili konularda çalışanlara yol gösterecek sürekli eğitimler gündeme gelmiştir. Değişimin birinci odağı yönetimdir. Bu iki dalga zaman içinde birleşerek üçüncü dalgayı meydana getirecektir. Üçüncü dalgada öğrenme, hem yöneticiler hem de çalışanlar için bir yaşam tarzı olarak kurumsallaşacaktır.

Organizasyonların strateji, yapı ve kültürlerini bir öğrenme sistemine dönüştürememelerinin nedenlerinden hareketle ve öğrenen organizasyonların evrim aşamalarını da dikkate alarak, Öğrenen bir TKY Organizasyonunun kurulması prensiplerini aşağıdaki gibi açıklayabiliriz:

Bir TKY organizasyonu, öğrenen organizasyon haline gelmeden önce Harvard’dan David Garvin’e göre hayati üç konu ele alınmalıdır. [4] Birincisi anlam sorunudur. Bununla kastedilen öğrenen organizasyonun sağlam temellere dayalı, kolay uygulanabilir bir tanıma kavuşmuş olmasıdır. İkincisi, yönetim konusudur; yani pratiğe yönelik, işleyişle ilgili açık ve yönlendirici ilkeler. Sonuncusu ise bir organizasyonun öğrenme hızını ve düzeyini değerlendirmeye yönelik ölçümü sağlayacak araçlardır. (Öğrenme eğrileri, deneyim eğrileri, yarı-ömür eğrisi.) Bu üç kavramdan hareketle, Öğrenen TKY Organizasyonlarının beceri kazanmış olduğu beş ana faaliyeti, aşağıdaki gibi tanımlamak mümkündür:

l Sistemli problem çözümü

l Yeni yaklaşımlar deneme kapasitesi

l Geçmiş deneyimlerden dersler çıkarma yeteneği

l Başkalarının başarılı deneyimlerinden dersler çıkarma yeteneği

l Bilgiyi örgütün tamamına hızla ve etkin bir şekilde aktarma becerisi

Öğrenen organizasyon stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir:

Dalga Stratejisi. Konuya en yoğun odaklanan, en kısa vadeli stratejidir. Bir analiz çalışmasıyla, hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin, rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır.

Yetiştirme Stratejisi. Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması, bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar.

Dönüşüm Stratejisi. Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında organizasyonel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir.

Öğrenen Organizasyon olma yolunda, birçok TKY stratejisinin başarısız olması, Süreç İzleme/ İnceleme konusundaki yetersizliklere bağlıdır. Müşteri odaklı ve sürekli gelişmeye yönelik çabaların temelinde süreç izleme etkinliği bulunur. Sürekli kalite gelişiminin tasarımı, uygulanması ve sürdürülmesi için üç aşamalı bir Süreç İzleme/İnceleme söz konusudur: [6]

İnceleme ve Tasarlama. Öğrenen organizasyon yaratmanın başlangıç aşamasıdır. Vizyon, misyon ve değerler oluşturulur ya da gözden geçirilir. TKY stratejisinin var olan kültür içinde misyonun ve değerlerin hayata geçirilmesine nasıl yardımcı olabileceğini anlamak için TKY model ve tekniklerinin gözden geçirilmesi söz konusudur. (EFQM, Malcolm Baldrige.)

Uygulama Aşaması. İletişim, eğitim, Toplam Kalite süreç ve ilkelerinin uygulanması dahil olmak üzere işletme ve departmanlar çapında hedeflerin belirlenmesi ve planların yapılmasını kapsar. Çalışanların işletme tarafından geliştirilen özel modellerin yanı sıra, teorileri ve diğer modelleri gözden geçirecekleri bu program, karşılıklı etkileşimi artıracaktır. Bu, olayın bilincine varmalarını sağlayacak ve öğrenme süreci başlayacaktır.

Sürdürme Aşaması. Sürekli ölçme ve değerlendirme, modelinin uygun olup olmadığının gözden geçirilmesi, ödüllendirme sisteminin uygunluğunun değerlendirilmesi ve sonuçlarını sürecin uygulama kısmına yerleştirmektir. Öğrenme bir süreç olarak devam etmektedir.

Genel olarak TKY Organizasyonlarının öğrenmeye bakış açısı, tek döngülü/adaptif öğrenmeye, yani duruma uyum sağlamaya dayanır. Tek döngülü öğrenme, problemleri şimdiki zamanda çözme üzerinde yoğunlaşır, hareketlerin uygunluğunu incelemez, çok ufak gelişmeler üzerinde durur. Esas olarak mevcut iş yapma yöntemlerinin altında yatan temel varsayımları sorgulamamakta ve tek boyutlu sorulara cevap vermektedir.

Problemlerin temel sebeplerini, böylece teoriyi ve öğrenme sürecini sorguluyor olmak çift döngülü/yaratıcı öğrenmedir. Senge’ye göre çift döngülü/yaratıcı öğrenme yaratmayla alakalıdır; sistem düşüncesi, paylaşılan vizyon, kişisel ustalık, ekip öğrenmesi ve yaratıcı gerilim gerektirir. Yaratıcı öğrenme uyumsal öğrenmenin aksine dünyaya yeni bakış açıları gerektirir ki; bu Toplam Kalite Yönetimi’nin ve Öğrenen Organizasyonların istediği öğrenme şeklidir. Çift döngülü öğrenme temel örgütsel değer, norm ve kültürün değiştirilmesinde başarılı olmuştur. Tek döngülü öğrenme daha çok sürecin geliştirilmesini amaçlarken, çift döngülü öğrenme temel kültürel değişmeye yönelik bir öğrenmedir. Tek döngülü öğrenmeden çift döngülü öğrenmeye geçiş, öğrenmeyi öğrenme ya da ‘deuterolearning’ olarak adlandırılmaktadır.

Öğrenen bir TKY Organizasyonu kurmak suretiyle rekabet gücünün artmasına güzel bir örnek Apple Japan’da görülebilir [7].

Apple Japan 1989’a kadar pazarın % 1’ine sahipti. Firma yeni çağı ve değişimi yeni bir başkanla başlattı ve yönetim danışmanlığı firması Arthur D. Little’ın bilgi teknolojisi ve yeniden yapılanma konusundaki derin bilgisinden faydalanıldı. Pazara girme ve verimi artırma konusunda bir çalışma istendi. Bunun için markayı yeniden konumlandırmak, bayi ağını genişletmek, müşteri ilişkilerini iyileştirmek ve işyerinde öğrenen organizasyon konseptini kurmak planlandı.

Apple Japan’da Öğrenen Organizasyon konsepti kurulması, satışlara en optimistik tahminleri bile aşan artışlar getirmiştir. 1989’da %1 olan pazar payı 1995’de %15 olmuştur ve 1994 yılında 520.000 bilgisayar satarak 1.3 milyar dolar ciroya ulaşılmıştır. Görülebileceği üzere Apple Japan’ın bu başarısının ana unsuru, öğrenen bir organizasyon olabilmekte yatmaktadır.

Önümüzdeki yıllar değişim ve rekabet çağı olacaktır. Gelecekle ilgili tahmin edilebilecek tek şey yine değişimdir. Kesin olan, günümüz global pazarında yer alan her işletme için sürekli değişim ve adaptasyonun tek hayatta kalma yöntemi olduğudur. Herhangi bir organizasyonun değişim lideri konumuna gelmesi, 21. yüzyıl için merkezi bir yönetim mücadelesidir. Değişim lideri değişimi fırsat olarak görür, değişimi arar, doğru değişimleri bulmayı ve bu değişimleri organizasyonun içinde ve dışında nasıl verimli kılacağını bilir.

Gelecek için politikalar

Değişim; [9] değişimi arayan ve sezen sistematik metotlar, değişimin işletmenin içinde ve dışında doğru olarak tanıtılması, değişimi ve sürekliliği dengeleyen politikalar ve sürekli öğrenme istek ve becerisi gerektirir.

Toplam Kalite Yönetimi, değişim çağında kurumları sonuca götürebilecek olanağı sunan bir yaşam ve yönetim felsefesi olarak karşımıza çıkmaktadır. TKY’nin başarısı büyük ölçüde, sürekli olarak nasıl daha iyi olabilir sorusuna yanıt araması ve bu yolla sistemin iyileşmesi yönündeki değişiklikleri gerçekleştirmesine dayanır. Çünkü TKY değişimle baş edebilmenin tek yolunun değişmek olduğunu ve iyininde daima daha iyisinin olabileceğini kabul eder.

TKY’nin gelişmek için sürekli değişmek gerekir ilkesi, kendi kendisini de yenileyeceği ve sadece bugünün değil, yarının da en iyi yönetim tarzı olacağının güvencesini vermektedir. Geleceklerine yön verme konusunda yeteneklerini sürekli olarak geliştirmekte olan TKY organizasyonlarının oluşturulmasında, öğrenme öncü dalga olacaktır. Çünkü; çalışan bütün bireylerin hangi kademede olurlarsa olsunlar, yaratıcı güçlerini kullanmaksızın, toplam bir iyileşme ve gelişme yapmaları olanaksızdır. Bütün öğrenme ve deneyim eğrilerinin de gösterdiği gibi; gereğince teşvik edilen bilgi ve sevgi paylaşıldığında katlanarak büyümektedir.

Gelecekte gerçekten diğerlerinin önüne geçecek başarılı organizasyonlar, herkese öğrenme sorumluluğu yükleyen ve sürekli öğrenme eğiliminde olan, sevgi ve bilginin paylaşıldığı Öğrenen Toplam Kalite Yönetimi Organizasyonları olacaktır. Başarılı olacak tek politika, geleceğin oluşturulmasına çalışmak gibi görünüyor. Eğer insanlar dünü sürdürmeye kararlıysalar, yarını yaratmaya uygun değillerdir.

Bir öğrenen organizasyon kurmak için Senge’nin beş disiplini tavsiye edildi. [8]

1-Sistem düşüncesi. Sistem düşüncesi, geri besleme olarak adlandırılan ve eylemlerin nasıl birbirini güçlendirebileceği veya etkisini yok edebileceğini (dengeleyeceğini) gösteren basit bir kavramı anlamakla başlar. Sistem düşüncesi, parçaları değil bütünü anlamayı ve hareketlerimizin kendi gerçeğimizi nasıl şekillendirdiğini öğrenmeyi gerektirir. Sistem düşüncesi tüm organizasyonel olayları daha açık görmemize olanak veren ve bunları en etkili şekilde nasıl değiştirebileceğimizi anlamaya yardımcı olan disiplindir. Organizasyonel öğrenmeyi geleneksel yaklaşımlardan farklı kılan şey sistem düşüncesidir.

2-Kişisel ustalık. Ortak vizyon kişisel vizyonlardan kaynaklanır. Benzer şekilde öğrenmeye karşı duyulan toplu bağlılık da, bireysel bağlılıklardan kaynaklanır. Sürekli olarak geleceğini nasıl yaratacağını öğrenen bir organizasyonun, yaşamlarında kendileri için önemli olan konularda nasıl gelişeceklerini sürekli olarak öğrenen bireylerden oluşması gereklidir.

3-Zihinsel modeller. Yönetim becerilerimizi araştırma ve savunmayı dengeleyecek şekilde geliştirmemiz gereklidir. Zihni modeller, dünyayı algılayışımızı, eylemlerimizi etkileyen yerleşmiş varsayımları ve genellemeleri ortaya çıkarıp iyileştirmeyi ve değiştirmeyi kapsar.

4-Müşterek vizyon. İşletmenin azminin, kararlığının, hedefe bağlılığının ve amacını net bir biçimde ortaya koymasının yerini hiçbir şey tutamaz. Öğrenme gereksinimi ve toplu öğrenme isteğini yaratan da bunlardır. Ortak bir vizyon olmadan doğru dürüst bir öğrenme ancak kriz durumlarında söz konusu olur ve kriz bitince öğrenme süreci de biter. Organizasyon bir makine değil, canlı bir organizmadır. Bir insan gibi, kolektif bir kimlik duygusu ve temel bir amacı vardır. Bu, benlik bilgisinin örgütsel eşdeğeridir; işletmenin neyi savunduğu, nereye gitmekte olduğu, nasıl bir dünyada yaşamak istediği ve en önemlisi, o dünyayı nasıl hayata geçireceği konusunda ortak bir anlayışı ifade eder. Paylaşılan vizyon, bireysel vizyonu paylaşılan vizyona dönüştürme disiplinidir.

5-Takım halinde öğrenme. Bilgi yaratan organizasyonlarda takımlar son derece önemli bir rol oynarlar, çünkü insanların birbirleriyle etkileşebileceği ve etkin düşünceye kaynaklık eden sürekli bir diyaloğa girebileceği ortak bir bağlam sağlarlar. Takım halinde öğrenme diyalogla başlayan, takım üyelerinin -varsayımları askıya alıp- gerçek bir birlikte düşünme eylemine girebilmesi disiplinidir.

 Kaynakça:

[1] Nesime Acar, "Sürekli Gelişme ve Yetkinlik Kavramı", Executive Excellence Dergisi,

(Eylül 1999) : 20.

[2] Rıdvan Bozkurt, Toplam Kalite Yönetim

Sistemi, MPM Yayını, 1993 : 6.

[3] Öğrenen Organizasyonlar, Öğrenen

Organizasyonlar Uzmanlık Grubu, KalDer, Mayıs 1998 : 24.

[4] David A.Garvin, "Öğrenen Bir Örgüt Yaratmak", Bilgi Yönetimi, Harvard Business

Review, MESS Yayınları, Nisan 1998: 51.

[5] "Learning Organisations-Implementation Strategies", The University of Edinburgh, Haziran 2000, www.ee.ac.uk/~gerard (23.6.2000).

[6] James F. Rand, "Kalite ve Öğrenme",

Executive Excellence Dergisi,

(Kasım 1997): 11.

[7] "Case Studies of the Learning

Organisations", The University of

Edinburgh, Haziran 2000, www.ee.ed.ac.uk/ gerard/ MENG/MEAB (29.5.2000).

[8] Peter M. Senge, Beşinci Disiplin, YKY,

Nisan 1993 :155-254.

[9] Peter F. Drucker, 21.Yüzyıl İçin Yönetim

Tartışmaları, Epsilon Yayınları, 1999: 85.

 

Ahmet Talat Us, Aydın Örme Sanayi Ticaret A.Ş.’de Üretim Planlama Müdürü olarak görev yapmaktadır. Bu makale TÜSİAD-KalDer Makale Yarışması Öğrenen Organizasyonlar ve TKY İlişkisi Kategorisinde birincilik ödülü almıştır.

E-posta: ahmet@aydinorme.com.tr