Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında
olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar verdikleri ve işe fazla asıldıkları için
kısa zamanda önemli karlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe
geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları,
verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi - aile şirketinin
sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü - kavramlar işin içine
girdiğinde sıkıntılar da başlar. İşi bilmek, işin çekirdeğinden gelmek
önemlidir.Ama kalıcılık için yeterli değildir. Aile şirketi yöneticilerini
kapsayan bir araştırmaya göre aile
şirketi sahiplerinin % 85'inin dile getirdikleri sorunlar şunlardır:
Kurumsallaş(a)mama
En eski şirketin Hacı Bekir olduğu Türkiye'de aile
şirketlerinin çoğu kurum kimliği kazanamamıştır. Gerek ülkemizde ve gerekse
dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa
ulaşma oranı % 15-20, ömürleri ise 25-30 yıldır.Aile şirketlerinin başarısızlık
nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer
almaktadır. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının
birbirine karıştırılmasıdır. Şirkette yetenek ve performansın yerine kan bağının ön plana çıkmasına nipotizm
adı verilmektedir. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp
hızla yükseltilmekte ve performans
değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı veril- mektedir. Hatta bazen şirket
içinde sadece onlara özgü konumlar
yaratılmaktadır. Bu örnekler aşırılaştığında şirket ailenin oyun bahçesi
görünümüne bürünebilmektedir.İkinci nesil - sermaye sahibinin kan bağı yakını
olması sebebi ile - kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin tecrübe
ve birikimlerine rağmen üstün görmeye
kalktığı anda felaket başlar.Sadece oğul olmak hiçbir değerli birikimin,
tecrübenin önünde yer almaya yetmez. Aile şirketlerinin - genellikle rahat
yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri nedeni ile - ikinci kuşağın
elinde geriye doğru gittiği bilinmektedir.İkinci kuşak işe tepeden
gelmemelidir. Bu tür bir tepeden inme ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan
vernik sürmeye ben- zer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu
hemen belli olacaktır. Kurucu patronun kendisine güven duyması ve çalışanlarını
motive edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen
otokratik bir yapısı vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara
kadar her türlü kararı elinde tutan "one man show" tipi bir yönetim
sergilemektedir. Oysa şirketin büyümesi,
nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını gerektirir.
Patronun "tek adam" rolünü rafa kaldırıp "orkestra
şefliği"ne yönelmesi şart. Patron şirket karlılığının gözeticisidir.
Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi gerekir ve yürütücü yönetimle
çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır. Kurumsallaşma patronların işi
bırakması değildir. Patronun görevi tepe yöneticisini atama, kurumu direk ve
dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır ama aile ilişkileri
kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale gelmektir.
Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak özveride bulunmak gerekecektir. Çünkü
kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt, tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak
yürütülmesi gereken profesyonelce bir sistemdir.
Saltanat. Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici
olduğu zaman sistemi denetleyen organ
noktasında zafiyet doğuyor. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim
edilmemelidir. En güçlü saltanat rejimleri nasıl ki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç yönetim
rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten
kurtulmaları mümkün olmayacaktır.
Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı.
Aile şirketlerinde genel olarak insana yatırım yapılmamaktadır. Organizasyon
şeması, görev tanımları ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur.İş
gücü devir oranı yüksektir.Çalışanlar ve sahipler arasında "biz" ve
"onlar" ayrımı vardır. Kurum sahipleri genellikle kendilerini daha deneyimli,
bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor gördüklerinden kendilerini aşan
yöneticilerle çalışmaktan zorlanırlar. Raporlara, eğitime kısaca işin tüm
bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve satıştan zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte
zorlanırlar. Bu zorluğu aşarak rapor üzerinden hakimiyet kuramadıklarından da
kendilerince kilit birimlere aileden
birilerini koyma gereği duyarlar.
İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların
Devamı. Aile şirketlerinde firma kültürünü,
aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile kültürlerinin bir
yansıması oluşturur. Genel olarak
firmanın vizyon ve misyonunun iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı
görülmektedir.
Güç Kavgası. Özellikle büyük şirketlerde patron
adaylarının etrafında çıkar çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi
geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri artırır. Bu çevreler çoğu kez
belki bilinç altında ileride maddi ve manevi çıkarlar sağlamak üzere patron
adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri inandırmaya
çalışırlar.Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç sahibi olmak
için sinsi bir şekilde böl ve yönet politikasını gerçekleştirmek üzere bu yönde
bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme
saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir.
Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde
de bir lider ihtiyacını adeta mecbur bırakmaktadır. Aile şirketlerinde yönetim
diğer herhangi bir kurumdaki yönetimden
ciddi farklılıklar göstermektedir. Her şeyden önce aile şirketleri
sahipleri birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini
tanımalıdırlar. Aile şirketlerinde patronların her birinin ayrıca bir patronluk
yapması, birbirleri ile yarışması, görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya
dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da kötüye gidişin
göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle aile içi dengeyi sağlaması, kararların ortak
biçimde alınmasını sağlaması, aile içi adaleti sağlaması önemlidir. Çoğu zaman
yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu şirket hezimetlerinin en önemli
nedeni olmaktadır. Bu nedenle gerektiğinde patron, liderliği profesyonellere
devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmelidir.
Aile şirketlerinin gelecekte başarısı için yeter ki;
·
Aile bireyleri, şirket ve ailenin birbirinden farklı olduğunun ayrımına
varsın ve aradaki dengeyi kurabilsin.
·
Servetin yönetimi ile şirketin yönetiminin birbirinden ayrı kavramlar
olduğuna inanılsın.
·
Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik
kazansın.
·
Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilsin.
Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük alanları
tanısın. Aile bireyleri de onlar "dışarıdan gelenler" olarak değil,
takımın bir üyesi olarak benimsesin. Liderlik kurumsallaştırılmaya çalışılsın.
·
Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak
gerçekleştirilsin.Ailenin şirket
içindeki rolü ve yönetim biçimi açıkça belirlensin. Aile içi geçimsizlikler işe
taşınmasın.
·
Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim kurulu oluşturulsun.
·
Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama ve
kazanç mantığına dönülsün.
·
Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilsin.Patronluk kendi
asli rolüne dönsün.
·
Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında
anında teşhis edip, gerekli önlemleri alsın. Gerektiğinde liderliği profesyonellere devredebilsin.
Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile
şirketi kurumsal bir nitelik kazanacak ve böylece sürekliliğini
sağlayabilecektir.
