Günümüz
organizasyonları;
·
Global rekabet,
·
Artan ve gelişen müşteri beklentileri,
·
Değişen ihtiyaçlar ve
·
Gelişen teknoloji ile karşı karşıya
kalmışlardır.
·
Tüm bunlara karşın rekabet edebilen ve
başarısının sürekliliğini sağlayan organizasyonların;
·
Hızlı,
·
Esnek,
·
Müşteriye, rekabete, takım anlayışına ve
zamana odaklı yani süreç bazlı yönetildikleri görülmektedir. Bu tür
organizasyonlar yatay (horizontal) ya da süreç merkezli (process-centered)
organizasyonlar şeklinde tanımlanmaktadır.
·
Süreç merkezli
organizasyonların en önemli özelliği günün şartlarına kolay adaptasyonu
sağlayan hızlı ve esnek yapıda hareket edebilmeleridir. Bu yapı çerçevesinde
hiyerarşiler ya da fonksiyonlar yerine süreçler tanımlanır ki bu da müşteri
ihtiyaç ve beklentilerine hızlı ve rekabet edebilir seviyede cevap vermeyi ve
hatta değişimin nabzını tutmaya yarar.
Süreç en yalın
tanımıyla, bir grup girdinin müşteri için faydalı bir çıktı haline
dönüştürülmesini sağlayan faaliyetler zinciridir. Bununla birlikte müşteri
ihtiyaç ve beklentilerinin alınıp, karşılanması ve teslimini sağlayan
faaliyetlerin birbirleri arasındaki bağ şeklinde bütünsel tanımlanması da
mümkündür. Bu tanımlardan yola çıkarak etkin bir süreç yönetiminin hakim olduğu
bir organizasyonun müşteri odaklı olduğu ya da tam tersi müşteri odaklı
organizasyonların etkin bir şekilde süreçlerle yönetilmesi gerektiği
söylenebilir.
Organizasyonların
yönetimi ise yazılı ya da yazılı olmayan, kurum kültürü ile bütünleşmiş bir
yönetim sistemi ile gerçekleştirilir. Yönetim sistemi; organizasyon içindeki
farklı iş birimlerinin sistematik bir şekilde aynı amaç doğrultusunda
yönetilmesidir. Yönetim sisteminin bu tanımından ve süreç merkezli
organizasyonların özelliklerinden hareket ederek, yönetim sistemlerinin süreçler etrafında
organize olarak entegre edilmesinin mümkün olduğu söylenebilir.
Diğer taraftan 15
Aralık 2000 tarihinde yayımlanan ve kalite sistem standartlarının yeni
versiyonu olan ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi’nde de süreç yaklaşımı ön
plana çıkmaktadır. Bu yaklaşımının en önemli göstergesi ise standardın süreç
bazlı yapılandırılması (Şekil 1) ve Kalite Sistemi’nin performansının iç
denetim sonuçları, düzeltici-önleyici faaliyetler, kalite hedeflerine
ulaşılabilirliliğin yanı sıra müşteri tatmini ve sürekli gelişme ile izlenmesi
gerekliliğidir. Kalite Yönetim Sistemi’ndeki bu önemli değişikliğe bağlı olarak
bu makalede süreç merkezli organizasyonların ve Kalite Yönetim Sistemi’nin
yaklaşımlarındaki benzerliğin ortaya konması ve Kalite Yönetim Sistemi’nin
mevcut yönetim sistemine süreçler etrafında organize olarak entegre edilmesinin
etkin bir Kalite Yönetim Sistemi için kaçınılmaz olduğu vurgulanmak istenmiştir.
SÜREÇ MERKEZLİ ORGANİZASYONLAR
Organizasyonlarda
yürütülen tüm faaliyetleri talimat veya süreçlerle tanımlamak mümkündür.
Süreçler değer yaratan bir bütünü yani faaliyetler dizinini tarif ederken,
talimatlar bütün içindeki tek bir
faaliyeti tarif eder. Bu tanımdan yola çıkarak talimatın bütün içindeki bir
adımın (dolayısıyla o işi yapan kişinin) performansını, buna karşılık
süreçlerin bir takımın performansını ortaya koyduğu söylenebilir.
Diğer taraftan süreç
merkezlilik organizasyonlara;
·
Çalışanların yürüttükleri faaliyetlerin
bütün içindeki yeri ve öneminin anlaşılmasını diğer bir deyişle strateji ve
vizyonun tüm çalışanlarla paylaşımını,
·
Faaliyetlerin sonucunun izlenmesi ve
değerlendirilmesi dolayısıyla sürekli gelişme anlayışını kazanmayı,
·
Süreçlerin sürekli gelişme/iyileşme
özelliğine bağlı olarak sürekli gelişmeyi,
·
İç ve dış müşteri memnuniyetinin önemine
bağlı olarak müşteri odaklılık, takım anlayışı, sinerji ve empatinin gelişimini
·
Sonuç odaklı olmayı sağlar.
·
Peki süreç merkezli organizasyonları
yapılandırmak için öncelikli olarak neler yapmak gerekmektedir ?
·
Organizasyon vizyonunu, misyonunu ve
değerlerini tanımlamak ve paylaşmak,
·
Organizasyondaki süreçleri şirket vizyon
ve stratejilerine dolayısıyla müşterilere odaklanarak tanımlamak ya da gözden
geçirmek,
·
Yürütülen faaliyetlerin tanımlanmış
süreçler kapsamında işlemesini sağlamak,
·
Performans yönetim sistemine alt yapı
oluşturmak amacıyla süreç performans göstergeleri kapsamında kritik
parametreleri tanımlamak ve izlemek,
·
Performansa ilişkin izlenen
parametrelerin sonuçlarını paylaşmak ve iyileştirme faaliyetlerine yönelik
kullanmak
gerekmektedir.
Tüm bunlar süreç
merkezli organizasyonlar için sadece önemli ve kritik başlangıç adımlarıdır. Bu
yaklaşımlara bağlı olmak bir organizasyonun süreç merkezli (process-centered)
organizasyon olma yönünde önemli adımlar atmış olduğunu göstermekle birlikte
yeterli değildir. Çünkü kritik ve kaçınılmaz olan değişimleri mevcut süreçlere
adapte ederek sürekli gelişmenin sağlanması ve yukarıda tanımlanan tüm
unsurların etkin bir şekilde yönetilmesidir.
KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ
15 Aralık 2000
tarihinde ISO (the International Organization for Standardization) tarafından
kalite sistem standartlarının 21 standarttan oluşan 1994 versiyonu, 2000
versiyonu ile aşağıdaki verilen 4 seri halinde yayımlanmıştır:
·
ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri Kavram
ve Sözlük
·
ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemleri
Gereklilikler
·
ISO 9004 Kalite Yönetim Sistemleri
Kılavuz
·
ISO 10011 Yönetim Sistemleri Tetkiki
Kalite sistem
standartlarındaki bu değişim;
·
Diğer yönetim sistemi/leri ile entegre
edilebilecek bir sistem yapısı,
·
Mevcut süreçlere kolay adapte
edilebilecek gereklilikler,
·
Gereksiz dokümantasyonu azaltma,
·
Şirket performansını izlemeyebilme,
·
Sürekli gelişme yaklaşımının sisteme
entegrasyonu,
·
Her tip ve büyüklükte şirketler için
uygulama kolaylığı,
·
1100’ü aşkın şirketin 1994 versiyonunun
uygulamada karşılaşılan güçlüklerine ilişkin geri bildirimleri dikkate
alınarak, Toplam Kalite felsefesinin prensiplerine benzer 8 temel prensip
etrafında gerçekleştirilen yapılandırma ile nihai haline getirilmiştir.
Bu seri içinde yer
alan ve şirketlerin Kalite Yönetim Sistemi gerekliliklerini tanımlayarak
belgelenmelerini sağlayan ISO 9001:2000 standardında 1994 versiyonuna göre
önemli değişiklikler gerçekleştirilmiştir.
ISO 9001:2000
versiyonunda ilk dikkat çekici değişim standardın isminde olmuş ve ISO
9001:1994 versiyonunda Kalite Güvence Sistemi şeklinde ifade edilen standart
ISO 9001:2000 versiyonunda Kalite Yönetim Sistemi adını almıştır. Bu, aynı
zamanda kalite sistem yaklaşımında gerçekleştirilen önemli değişikliklerin bir
ifadesi de olmuştur.
Bu çerçevede Kalite
Yönetim Sistemi’ndeki değişiklikleri yapısal ve kapsamı açısından
gerçekleştirilen değişiklikler şeklinde sınıflandırarak özetlemek mümkündür.
Kalite Yönetim Sistemi’ndeki
Yapısal Değişiklikler
ISO 9001:1994
versiyonunda 20 temel maddeden oluşan standart, 2000 versiyonu ile aşağıdaki 5
temel adım ile tanımlanmıştır.
Kalite Yönetim
Sistemi,
Yönetim Sorumluluğu,
Kaynak Yönetimi,
Ürün Gerçekleştirme,
Ölçme, Analiz ve İyileştirme
Bu adımlar ISO
9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi’nin yapısal anlamdaki önemli değişikliği olan
süreç yaklaşımıyla birbiriyle ilişkilendirilmiştir (Şekil 1). Buradaki
yaklaşım, organizasyonlarda ürün/hizmet sunma sürecinde gerçekleştirilen
faaliyetlerin bir yönetim sistemi çatısı altında ve birbirine katma değer
yaratacak şekilde ilişkilendirilmesidir.
Diğer taraftan şekil
1’de tanımlanan Kalite Yönetim Sistemi modeli, süreç merkezli organizasyonların
en önemli özelliği olan müşteri odaklılık ve sürekli gelişmenin Kalite Yönetim
Sistemi kapsamına dahil edildiğini göstermektedir.
Kalite Yönetim Sistemi
Kapsamındaki Değişiklikler
ISO 9001:2000 Kalite
Yönetim Sistemi’nde yukarıda değinilen yapısal değişiminin yanı sıra kapsamı
açısından da her bir temel adım içinde ifade edilebilecek değişimler ve
gelişmeler söz konusudur:
Kalite Yönetim Sistemi;
·
Organizasyonun tamamını ve tüm
seviyelerini kapsayan,
·
Tüm faaliyetleri ve bunların birbirleri
ile etkileşimlerini tanımlayan,
·
Ölçme, analiz ve takip sistemine dayalı,
·
Sürekli gelişmeyi öngören,
·
Mevcut yönetim sistem(i/leri) ve
süreçlere kolay entegre edilecek şekilde yalınlaştırılmış ve geliştirilmiş,
·
Müşteri odaklı,
·
Etkin iletişime dayalı
bir yapıya kavuşmuştur.
Yönetimin Sorumluluğu;
·
Şirket hedef (kalite hedefleri) ve
stratejilerini tespit etmede müşteri beklentilerini de göz önünde bulundurmak,
·
Şirket hedef ve stratejilerini
gerçekleştirebilmek için gerekli olan tüm kaynakları sağlamak ve bunu taahhüt
etmek,
·
Şirket hedef ve stratejileri ile müşteri
beklentilerinin şirket içinde benimsenmesini sağlamak,
·
Ürün ve hizmet sunma sürecinde
gerçekleştirilen faaliyetlerin performansını ve müşteri tatminini izleyerek,
sonuçları sürekli gelişme yönünde irdelemek
·
şeklinde geliştirilmiştir.
Kaynak Yönetimi;
l Ürün kalitesini
etkileyen personelin yetkinliklerinin tanımlanması,
l Bu yetkinliklere
dayalı gelişim ve eğitim planlarının hazırlanması,
l Planlanan gelişim ve
eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi ve etkinliğinin ölçülmesi,
l Uygun ürün üretme ya
da hizmet sunma amacıyla gerekli alt yapının tanımlanması, sağlanması ve
yönetilmesi,
l Uygun çalışma
koşullarının tanımlanması ve yönetilmesi
şeklinde sistematik
bir yaklaşım tarif edilmiştir.
Ürün Gerçekleştirme;
l Ürün geliştirme
sürecinin planlanması ve bu süreçte müşteri beklentilerinin, müşteri
şikayetlerinin, yasal ve yerel zorunlulukların dikkate alınması,
l Ürün gerçekleştirme
sürecinde ürün kalitesini etkileyebilecek yönde meydana gelen değişikliklerin
takibi, kontrolü, doğrulanması ve onayı,
l Ürün performansının
müşteri tarafından izlenmesinin sağlanması
şeklinde
geliştirilmiştir.
Ölçme, Analiz ve Geliştirme;
l Müşteri
beklentilerinin alınması,
l Müşteri tatmininin
ölçümlenmesi,
l Süreçlerin
performanslarının takibi,
l Toplanan verilerin
ve takip edilen parametrelerin sistematik bir şekilde Kalite Yönetim Sistemi’ne
dahil edilmesi için performans yönetim sisteminin kurulması,
l İzlenen performans
sonuçlarının Kalite Yönetim Sistemi’nin irdelenmesi ve sürekli geliştirilmesi
yönünde kullanılması
şeklinde bütünsel bir
ölçme-öğrenme ve gelişme sistematiğinin oluşturulması hedeflenmiştir.
YÖNETİM SİSTEMLERİ VE ENTEGRASYON
Yönetim sistemi bir
organizasyonun nasıl yönetildiğinin tanımıdır. Daha bütünsel tanımıyla organizasyon
içindeki farklı iş birimlerinin sistematik bir şekilde aynı amaç doğrultusunda
yönetilmesidir. Bu nedenle organizasyonlarda yeni bir yönetim sisteminin
yapılandırılması stratejik bir karardır. Diğer taraftan bu tanıma tam olarak
hizmet etmeyen ancak yönetim sistemi şeklinde ifade edilen ISO 14000, ISO 9000,
OHSAS 18000 vb. gibi yönetim sistemleri bulunmaktadır. Bunlar,
organizasyonların iş yapış biçimine kendi amacına göre yön veren, bir takım
gereklilikleri ya da bakış açılarını kapsayan, başka bir deyişle bazı
faaliyetlerin daha iyi gerçekleştirilmesi için kılavuzluk eden sistemlerdir.
Diğer taraftan yönetim
sistemleri farklı kapsam ve kullanım sahası nedeniyle farklı amaçlara hizmet
edebilir. Yönetim sistemlerinin bu özelliğinden dolayı organizasyonlarda büyük
problemler ile karşılaşılmaktadır. Çünkü yeni yönetim sistemi farklı prosesler,
farklı jargonlar, farklı öncelikler, farklı hedefler ve farklı yaklaşımlar
öngörebilir.
Peki organizasyonlar
yeni bir yönetim sistemine neden gereksinim duyarlar ?
l Strateji ve
hefelerine ulaşmada araç olarak gördüklerinden,
l Şirkete bilinir bir
yönetim sistemi getirmek için,
l Yeni yönetim
sisteminin sahip olduğu özel kapsamdan istifade etmek amacıyla,
l Rekabet için,
l İmaj için,
l Yaygın ve popüler
olduğu için vb.
Aslında tüm bu
nedenler organizasyonların yeni yönetim sisteminden ne beklendiğinin çok iyi
bir şekilde tanımlanmasına odaklanmalıdır. Bu yaklaşımdan yola çıkıldığında
yeni yönetim sistemi’nin neye hizmet edeceği ve ne gibi faydalar sağlayacağı net
olarak tanımlanmış olur. Diğer taraftan herhangi bir yönetim sisteminin tek
başına mükemmel ve sonsuza kadar kullanılabilecek tek bir sistem olarak
düşünülmemesi çok önemlidir. Bunun en iyi göstergesi ise tüm yönetim
sistemlerinin zaman içinde gelişmesi, revize edilmesi ve/veya yeni yönetim
sistemleri/serileri ile özelleştirilmesidir.
Peki hangi yönetim sistemini seçmek gerekir?
Bu soruya net bir
cevap vermek oldukça zordur. Çünkü organizasyonlarda farklı nedenlere bağlı
olarak 6-10 farklı yönetim sistemi tercih edilebilmektedir. Bu tercih ise
genellikle şu stratejilere bağlı yapılmaktadır;
1-
Hiçbiri: Bilinen ve tanımlı hiçbir
yönetim sistemi değil yöneticilerin kendi bilgi ve becerileri çerçevesinde
oluşturduğu yapıda yönetimin tercih edilmesi.
2- Yalnız birini
seçmek: En kapsamlı ve yaygın olan yönetim sistemini seçmek ve uygulamak.
3- İlgili tüm yönetim
sistemlerini devreye almak: Her yönetim sisteminin sunduğu farklı faydalardan
ve önceliklerden istifade etmek amacıyla şirkete fayda sağlayacağı düşünülen
tüm yönetim sistemlerinin devreye alınması.
4- Entegrasyon:
Şirketin vizyonuna ulaşmada katma değer yaratacak ve sürekli gelişmenin gereği
olan yeniliklerin ve yeni uygulamaların mevcut yönetim anlayışına dahil
edilmesi için ilgili yönetim sistemlerinin entegre biçimde yapılandırılması gerekir. Buradaki amaç
farklı yönetim sistemlerinde farklı öneme ve boyuta sahip unsurların kapsam
açısından en gelişmiş olanını kullanarak tek bir yönetim sistemi çatısı altında
kullanmaktır.
Diğer taraftan sürekli
gelişen yönetim sistemleri, yeni kavramlar/yaklaşımlar en iyi uygulamaların yönetim biçimine dahil
edilmesi ve yalın bir şirket yönetimi için entegrasyonun kaçınılmaz olduğunu
göstermektedir. Çünkü farklı yönetim sistemlerinin ayrı ayrı devreye alınması gereksiz
tekrarlar, yönetim zorluğu, değişime karşı gerekli esneklik ve hızın
sağlanamaması gibi temel ve sıkça karşılaşılan problemlere neden olur.
İşte tüm bu
nedenlerden dolayı farklı amaca hizmet etmesi yönünde yapılandırılan farklı
yönetim sistemlerinin ortak ve yetersiz boyutları göz önünde bulundurulmalı ve
maksimum fayda sağlayacak şekilde entegre edilerek tek bir yönetim sistemi
çatısı altında toplanması sağlanmalıdır. Bunun için ise en iyi yöntem,
süreçlere odaklanarak entegrasyonun kolaylaştırılması ve organizasyonun
yalınlaştırılmasıdır (Tablo 2).
Bu çerçevede Kalite
Yönetim Sistemi’ni yapılandırmak isteyen şirketler öncelikle bu sistemin
kapsamını analiz ederek (örnek; Tablo 3), farklı ve yeni olan yaklaşımların
mevcut yönetim sistemine entegre edilmesini sağlamalıdırlar. Örneğin Kalite
Yönetim Sistemi’nde finansal iş sonuçlarının analizi ve takibine ilişkin
herhangi bir gereklilik bulunmamaktadır. Ancak entegre bir yönetim sistemi
çatısı altında bu sürecin kapsam dışı kalması söz konusu olmayacak ve bu
şekilde organizasyonlarda süreç merkezli bütünsel yönetim bakış açısı
kazanılacaktır.
KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ’NİN
YAPILANDIRILMASI
Firmaların Kalite
Yönetim Sistemi’ni tercih etmelerinin en yaygın sebepleri;
·
Pazarda ve rekabet ortamında kalite imajını
güçlendirmek,
·
Yönetim sistemininin etkinliğini ve
kontrolünü arttırmak,
·
Toplam Kalite’ye geçiş öncesi hazırlık,
·
Müşterilerinin ISO 900x belgesi
ihtiyacını karşılamak,
·
Müşteri denetimlerini azaltmak,
·
Dokümantasyon sistemini iyileştirmek
şeklinde sıralanabilir.
Daha önceden de
belirtildiği gibi bir yönetim sistemi’nin yapılandırılması ve sonrasındaki
uygulama etkinliği, projenin başlangıç aşamasında amacın net olarak ortaya
konması ve bu çerçevede gerçekleştirilen bir yapılandırma ile mümkündür. Bu yaklaşım
ve Kalite Yönetim Sistemi’nin zaten var olan bir yönetim anlayışı içerisindeki
yapılandırma girişimi gözönünde bulundurularak, öncelikli şunlar yapılmalıdır;
·
l Kalite Yönetim Sistemi
gereksinimlerinin çok iyi analiz edilmesi,
·
l Bu çerçevede mevcut süreçlerin ve
yönetim sisteminin gözden geçirilmesi,
·
l Farklılıkların, yeni yaklaşımların ve
entegre edilebilecek hususların belirlenmesi,
·
l Bu veriler ışığında yeni süreç yapısı
ve yönetim yaklaşımının geliştirilmek üzere planlanması.
Bu temel adımlar sonrasında
hazırlanan proje planı çerçevesinde mevcut süreçlere entegre Kalite Yönetim
Sistemi’nin yapılandırılması için P-U-K-I (Planla, Uygula, Kontrol Et ve
İyileştir) metodolojisi (Şekil 2) kullanılabilir.
Şekil 2’de belirtilen
temel adımlar çerçevesinde entegre bir Kalite Yönetim Sistemi yapılandırma
amacıyla gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler ise şu şekildedir:
PLANLA : Yönetim
Sistemi’nin Tanımlanması
·
l Paydaşların (müşteri, çalışan, hissedar
vb.) tanımlanması/gözden geçirilmesi
·
l Paydaşların beklentilerinin
tanımlanması/gözden geçirilmesi
·
l Vizyonun, misyonun, değerlerin,
stratejilerin ve hedeflerin belirlenmesi/ gözden geçirilmesi
·
l Kalite politikasının tanımlanması ya da
mevcut politikaya entegre edilmesi
UYGULAMA: Yönetim
Sistemi’nin Hayata
Geçirilmesi
·
l Tanımlanmış ve uygulanmakta olan
süreçlerin ISO 9001:2000 gerekliliklerine göre gözden geçirilmesi ve
entegrasyona yönelik analizi (örnek; Tablo 4)
·
l Süreçlerin dolayısıyla yönetim
sisteminin entegrasyonu
·
l Kalite Yönetim Sistemi’nin beklentileri
çerçevesinde süreç sahiplerinin ve süreç hedeflerinin oluşturulması/gözden
geçirilmesi
·
l ISO 9001:2000 gerekliliklerini
karşılayacak dokümantasyon yapısının tamamlanması
·
l Şirket performansının takip edilmesi
amacıyla yönetim sistemi performans takip sisteminin kurulması
KONTROL ET : Yönetim
Sistemi’nin Kontrolü
·
l Yönetim sistemi’nin gözden geçirilmesi
·
l Paydaşların tatmininin ölçülmesi ve
sonuçların irdelenmesi
·
l Süreçlerin performanslarının izlenmesi
(örnek; Tablo 5)
·
l Vizyon, strateji ve hedeflerin gözden
geçirilmesi
İYİLEŞTİR : Yönetim
Sistemi’nin İyileştirilmesi
·
l Performans sonuçlarının irdelenmesi
·
l Alınan sonuçların yönetim sisteminin
iyileştirilmesi/geliştirilmesi yönünde kullanılması,
·
l İyileştirme faaliyetlerinin sistematik
bir biçimde yönetim sistemine dahil edilmesi
·
l Gelişmelerin, yeni hedeflerin ve
performans sonuçlarının sistematik bir biçimde sisteme dahil edilmesinin
sağlanması
SONUÇ
Müşteriye kaliteli
ürün teslim etme amacıyla kalite kontrol ile başlayan, daha sonra kaliteli ürün
üretme anlayışıyla kalite güvence sistemi ile devam eden kalite faaliyetleri,
ISO 9001:2000 versiyonu ile yönetim sistemi adını alarak kapsamı gereği sürekli
gelişen, müşteri odaklı ve organizasyondaki süreçlere katma değer sağlayan
modern bir model özelliği kazanmıştır.
Diğer taraftan
finansal sonuçların takibi ve Kalite Yönetim Sistemi’nin stratejik planlama ya
da pazar fırsatlarının geliştirilmesine etkisi gibi yönetim sisteminin parçası
olan ve ISO 9001:2000 kapsamında yer almayan konular vardır. Bu nedene bağlı
olarak entegre yönetim sistemi yaklaşımıyla Kalite Yönetim Sistemi’nin
yapılandırılmasının, Kalite Yönetim Sistemi’nin etkinliği ve sürekli gelişimi
açısından son derece önemli olduğu vurgulanmaktadır.
Entegre Kalite Yönetim
Sistemi’nin organizasyonlara en önemli katkıları şunlardır:
·
Bütünsel bakış açısı
·
Sürekli gelişme
·
Kalite Yönetim Sistemi gerekliliklerinin
mevcut süreçlere entegrasyonu
·
Tek takip sistemi
·
Organizasyonun vizyonuna ve
stratejilerine odaklanan entegre hedeflerin tespiti
·
Kalite Yönetim Sistemi gerekliliklerinin
ötesinde bir yönetim sistemi
Sonuç olarak gerek kapsam gerekse model olarak mevcut
yönetim sistemine rahatlıkla entegre edilebilecek ve maksimum düzeyde katma
değer sağlayacak ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, entegre sistemin
getireceği faydalar nedeniyle gelecekte önemli bir yönetim sistemi modeli
halini alarak, organizasyonların belgelenme için başvuru nedenlerinde de önemli
bir paradigma değişikliğine sebep olacaktır.
Kaynakça:
John, E. and West, J.,
Implementing ISO 9001:2000, Quality Progress, May 2001, 65-70.
McCormack, K.,
Business Process Orientation: Do You Have It ?. Quality Progress, January 2001,
51-57.
ISO, International
Standard ISO 9001 Quality Management System Requirements, Third Edition,
2000-12-15.
Tonk, H.S.,
Integrating ISO 9001:2000 And The Baldrige Criteria, Quality Progress, August
2000, 51-55.
Tsiakals, J.J.,
Cianfrani, C.A. and West J., A Breeze or a Breakthrough ? Conforming to ISO
9000:2000, Quality Progress, March 2000,
41-44.
Castle, J.A., An
Integrated Model In Quality Management, Positioning TQM, BPR and ISO 9000, The
TQM Magazine, Vol. 8, No. 5, 1996, 7-13.
Gadd, K.W. and Oakland
J.S., Chimera or Culture ? Business
Process Reengineering for Total Quality Management, Quality Management Journal,
96-3, No.3, 20-38.
Hammer, M., Beyond
Reengineering, Part 1, Chapter 1: The Triumph of Process, 3-17, 1996.
McDonald J., Together
TQM and BPR are Winners, The TQM Magazine, Vol. 7, No. 3, 1995, 21-25.
Carr, D.K. and
Johansson, H.J., Best Practices in Reengineering, Chapter 1: Best Practices in
Business Process Reengineering, 3-29,
Chapter 7: Deming was
Right, 183-186, 1995.
Jones, C.R., Improving
Your Key Business Processes, The TQM
Magazine, Vol. 6, No. 2,1994, 25-29.
Johansson, H.J.,
McHugh, P., Pendlebury, A.J. and Wheeler III, W.A., Business Process Reengineering , Chapter 3: Understanding
Processes, 57-83, 1993.
Harrington,
H.J., Business Process Improvement, Chapter 1: Why Focus on Business Processes
?, 1-25, 1991.
